Tillbaka till listan
Hur kan strategiska risker hanteras inför en oförutsägbar framtid?

Hur kan strategiska risker hanteras inför en oförutsägbar framtid?

I en artikel från Gallup pekar man på vårt stora behov av ökat riskhanteringstänkande inom våra organisationer och visar även på några vägar att nå dit. Inom Heartpace har vi också det senaste året funderat mycket kring hur illa förberedda vi varit inför stora kriser trots att varningssignaler funnits.

 

Vi vill med utgångspunkt från Gallups artikeln lyfta fram några tankar kring möjligheter till viktiga förbättringar. Författarna (Vibhas Ratanjee och Ed O´Boyle) pekar på framförallt tre saker.

 

  • Coronaviruskrisen visade på möjligheter att förbättra riskhanteringen.
  • Företag och organisationer behöver bättre verktyg för att hantera risker.
  • Bättre hantering av humankapitalet skulle kunna skydda mot framtida händelser.

 

Nassim Taleb, doktor i ekonomi och statistik från Libanon myntade begreppet "The black Swan" den svarta svanen för att beskriva en händelse som är sällsynt, oförutsägbar men som har en extrem inverkan.

Nassim Taleb myntade begreppet ”The black Swan”. Covid-19 anser han inte är en sådan”


Enligt Taleb är COVID-19 inte en av dessa händelser. I själva verket säger han att det är en vit svan eftersom, fruktansvärda och smittsamma sjukdomar tyvärr är ganska vanligt. I själva verket, säger han, den långa listan av epidemier under de senaste decennierna - Ebola, SARS, MERS, Zika - borde ha fått ledare att inse oundvikligheten av denna typ av kris. Med andra ord har vi blivit varnade.

År 2015, sade Bill Gates i en TED Talk, "Om något dödar över 10 miljoner människor under de närmaste decennierna, är det mest sannolikt ett mycket smittsamt virus snarare än ett krig. Inte missiler, utan mikrober."

Center for Infectious Disease Research and Policy vid University of Minnesota rapporterade 2007 att vi i genomsnitt har tre pandemier per århundrade - notera att "det 21: a århundradet fortfarande kan ge oss bara en pandemi - eller fem." - Och ändå var vi katastrofalt oförberedda inför det.

Så varför såg vi inte detta komma? Låt oss peka på några skäl.

Vi är i allmänhet ganska dåliga på att fundera kring och förutse framtiden, eftersom det dels ligger i vår natur att undvika risker dels finns inbyggt i vår kultur att inte premiera risktagande.

Om vi fokuserar på den kvartalsvisa avkastningen blir satsningen i form av utvecklingskostnader för en kanske imaginär händelse kontraproduktiva. I en undersökning som Gallup genomförde före COVID-19 framkom att endast 22% av de anställda är starkt överens om att de kunde ta risker på jobbet som kunde leda till viktiga nya produkter, tjänster eller lösningar. Och en rapport från 2014 från Corporate Executive Board visade att revisorerna spenderade endast 6% av sin tid på att analysera strategiska risker. Revisorerna ägnade större delen av sin tid åt operativa och finansiella risker.

Riskhantering är långsiktig och på samma sätt som politiker inte vinner poäng på fyllda beredskapslager, när man inte ser en kris i närliggande tid, anser ofta ledningar och styrelser att investeringar i analyser om något som kanske inte inträffar varken är lönsamt eller uppskattad av ägarna.

Hur bör man då agera för att öka riskhanteringspotentialen?

Använd ett brett spektrum av riskanalyser

Riskhanterare bedömer vanligtvis en rad åtgärder för att förutse potentiella risker. Bland dessa finns Value at Risk (VaR) - statistik som mäter och kvantifierar nivån på den finansiella risken inom ett företag eller en portfölj under en viss tidsperiod. Men, som berömda amerikanska investeraren David Einhorn sa, VaR är som "en krockkudde som fungerar hela tiden, utom när du har en bilolycka."

 

Ledare måste utnyttja den kollektiva intelligensen för att skapa infrastruktur för riskhantering.

 

Ledare måste utnyttja den kollektiva intelligensen och kunskapen i hela organisationen för att skapa en ny riskhanteringsinfrastruktur. Gallup använde sin globala databas med mer än 70 miljoner anställda och identifierade 10 kritiska frågor för att bedöma hälsan hos en kultur

 

Svaren från medarbetarna på dessa frågor representerar deras erfarenheter och röst - vilket gör det tydligt att kultur är en inneboende riskdrivare men även en kraft för att förutsäga positiva affärsresultat i en organisation som präglas av välbefinnande, engagemang och insikter.

 

Ägna särskild uppmärksamhet åt risker med humankapitalet

 

Vad är medarbetarengagemang egentligen? Hur upptäcker du de verkliga drivkrafterna för engagemang, teamaktivitetsidéer och de bästa enkätfrågorna? 

 

Risktagande kan vara mindre riskabelt än riskaversion. Forskning visar att 71% av engagerade medarbetare var starkt överens om att de kunde ta risker på jobbet som kan leda till viktiga nya produkter, tjänster eller lösningar.

Bland aktivt oengagerade medarbetare sjunker antalet till en snål 2%. Så, engagerade medarbetare är så mycket som 36 gånger mer benägna att ta den typ av risker som kan leda till genombrott. 

Verkställande direktörer och styrelser som ignorerar detta gör det på egen risk.

Hot mot välbefinnandet är en annan form av risk för humankapital, eftersom välbefinnande är starkt förknippat med engagemang, produktivitet och vinst. 

Ointresse för medarbetarnas åsikter och synpunkter är farligt eftersom det avskräcker dem från att erbjuda idéer som minskar riskerna eller ökar välbefinnandet. Inbjudande input visar dock att ledare bryr sig, att medarbetarnas åsikter är viktiga och att organisationen verkligen är "tillsammans."

 

Utveckla ledare till att bli effektiva risktagare

Det säger sig självt att bra ledare tar goda risker - men i en dålig ekonomi, riskerar ledare att vara mer orolig för att misslyckas än hoppfulla om att lyckas.

Utrusta dina ledare för att fatta bättre beslut och bygga en starkare företagskultur.

Det är förståeligt men ohållbart, så riskhanteringsutbildning i ledarskapsutveckling måste utvecklas för att möta behoven i denna mycket oförutsägbara och dynamiska tid.

Ledarskapsutvecklingsprogram bör dra nytta av detta och hjälpa nya ledare att se denna miljö tydligt, objektivt och, mest av allt, holistiskt.

Och det är en betydande avkastning på investeringar som görs i mänskliga resurser.

En större pool av idéer från hela organisationen lindrar lite av bördan för ledarna också. Ledare kan inte se varje fara eller förstå alla hot, och de har inte lösningen på alla problem. 

Slutsats

Vilket för oss tillbaka till där vi började. Oavsett hur kompetent ledaren är, oavsett hur bred eller detaljerad deras syn på hotmiljön, är varje ledare människa. Och våra hjärnor och professionella infrastrukturer arbetar mot god riskhantering.

Därför behöver vi en mycket rikare förståelse för vad humankapitalrisk innebär, vad kostnaden är för närsynthet och driftsfel också.

Riskbedömningskompetensen bör vara ett gemensamt ansvar som stöds av chefer och anställda på alla nivåer, inte bara av ledare och riskkonsulter.

Front-linemedarbetare kanske inte nödvändigtvis har förutseende, men de har ovärderlig insikt i den nuvarande verkligheten - och hur det formar verksamhetens framtida verklighet. Det skapar en stark kultur av motståndskraft men också en kultur av innovation och möjlig maximering.

Dr Nassim Taleb blir alltmer irriterad på människor som ber honom att förutsäga nästa svarta svan - saken med svarta svanar är att de inte kan förutsägas. Men vi vet alla att en kommer så småningom.

Vi måste bygga en framtid som kan klara av svarta svanar och vita, och det bästa sättet att göra det är genom bättre riskhantering. 

Vill du veta mer hur du kan arbeta kring dessa frågor med stöd av vårt verktyg Heartpace, är du välkommen att kontakta hos här.

 

Referenser/källa

  • Vibhas Ratanjee, Senior Practice Expert - Organisations- och ledarskapsutveckling på Gallup.
  • Ed O'Boyle, Global Practice Leader och Executive Consultant på Gallup.

 

Carin Dannert

Ta del av fler inlägg

  • Vad är en bra eNPS?

    Att skapa riktmärken för eNPS kan vara en komplicerad process, eftersom poäng kan se olika ut i olika branscher, organisationstyper och yrken. Det finns flera faktorer som påverkar varje mått över tid.

  • Mät engagemangsnivån genom pulsmätningar - Frågor du bör ställa!

    Om du behöver en uppdatering beträffande pulsmätningar, läs vår Heartpace guide här om vad pulsmätningar innebär och hur du kommer igång.